Auf dem Weg an die Spitze – Gedanken nach der Lektüre von «The Life Cycle of a CEO».
Was braucht es, um CEO zu werden – und vor allem: Was braucht es, um sich in dieser Rolle langfristig zu behaupten? Diese Frage beschäftigt nicht nur Nachwuchsführungskräfte, sondern auch erfahrene Managerinnen und Manager, die kurz davorstehen, die höchste Verantwortung zu übernehmen. Das Buch «The Life Cycle of a CEO» von Claudius A. Hildebrand und Robert J. Stark liefert keine einfachen Antworten, aber es schafft Orientierung – und fordert zu ehrlicher Selbstreflexion auf. So kann ich dieses Buch bestens zur Reflexion über die Sommertage empfehlen.
Bereits in den ersten Kapiteln wird deutlich: Der Weg zur CEO-Rolle folgt selten dem Zufall. Über die Hälfte aller CEOs war zuvor in einer Rolle mit voller Ergebnisverantwortung tätig – meist als Divisionsleiter oder Geschäftsführer einer Geschäftseinheit. Auffallend ist, dass CFOs, obwohl strategisch versiert und zahlenaffin, in lediglich rund 8% der Fälle an die Spitze gelangen – meist dann, wenn sie intern aufsteigen. Ihr Vorteil liegt im tiefen Verständnis der Bilanz, ihr Nachteil jedoch oft in der fehlenden Nähe zum Markt und der Produktverantwortung. Wer also CEO werden möchte, sollte sich frühzeitig der Gesamtverantwortung stellen – operativ, finanziell und menschlich. Mich regte diese Aussage an, zu hinterfragen, wie es in der Schweiz aussieht. Wenn ich die Zahlen des schillingreport 2025 genauer analysiere, stelle ich fest, dass 2025 nur 33% der neu berufenen CEOs von extern (und somit im Gegensatz 67% aus internen Laufbahnen) in die CEO-Rolle berufen wurden. Interessant ist wie stark sich die Werdegänge der intern beförderten Persönlichkeiten vom Drittel der extern als CEO rekrutierten Personen unterscheiden.
Betrachtet man das für die Schweiz bedeutende Sample des schillingreport, welcher seit 2006 die Zusammensetzungen der Geschäftsleitungen der 100 grössten Schweizer Arbeitgeber beleuchtet, so zeigt sich, dass zwei Drittel der CEOs intern befördert wurden. 75% davon waren zuvor in einer abschliessenden Profit-and-Loss-Verantwortung, indem sie eine Business-Einheit, sei dies eine Tochtergesellschaft, Business Unit oder Division, mit abschliessender Ergebnisverantwortung geführt haben. Will ein/e CFO den Weg an die Spitze schaffen, so ist dies fast ausnahmslos nur intern zu erreichen und trifft auf weniger als 10% der intern an die Spitze beförderten Persönlichkeiten zu. Findet sich keine interne Nachfolge, so sind die Verwaltungsräte besonders kritisch, wenn sie von extern ihre/n CEO berufen. Bei diesem Drittel, der von extern kommt, waren fast drei Viertel bereits in einer vergleichbaren CEO-Rolle. Berücksichtigt man dazu die fast 20%, welche eine grosse Geschäftseinheit geführt haben, so kann man sagen, dass rund 90% der extern berufenen CEOs in einer Ergebnisverantwortung waren, bevor sie an die Spitze eines grossen Schweizer Arbeitgebers berufen wurden.
Besonders klar im Buch ist die Strukturierung der CEO-Entwicklung herausgearbeitet und in vier typische Phasen unterteilt: Vorbereitung in die Aufgabe, Start, Kalibrierung und Neuerfindung in der reiferen Phase der Amtszeit. Gerade in der Anfangszeit, in der viel Aufmerksamkeit auf die neue Führungsperson gerichtet ist, wird eine starke Vision erwartet – ein klarer Kurs, eine prägende Handschrift. Schon bald jedoch folgt die Kalibrierungsphase – ein oftmals unangenehmer, aber notwendiger Abschnitt. Viele erfolgreiche CEOs trennen sich in dieser Zeit von wenig erfolgreichen Geschäftsbereichen, um Ressourcen in zukunftsträchtige Felder zu verlagern. Wer dies mutig und entschieden tut, schafft die Basis für nachhaltiges Wachstum. Wer zögert, verspielt wertvolle Zeit.
Angesprochen hat mich auch, dass das Buch sehr eindrücklich herausschält, dass mit der CEO-Rolle eine neue Realität beginnt – eine, in der man plötzlich ganz oben steht. Es gibt keinen direkten Vorgesetzten mehr, sondern ein Gremium: den Verwaltungsrat. Die Beziehung zu diesem ist anspruchsvoll, nicht immer greifbar – und doch entscheidend für den nachhaltigen Erfolg. Die Autoren beschreiben dies treffend mit dem Bild eines Lebens im «Goldfischglas»: Jede Handlung, jede Aussage wird beobachtet und interpretiert. Was man tut – oder eben nicht tut – hat Gewicht.
Ein besonders prägender Gedanke ist die Unterscheidung zwischen Marathonläufer und Sprinter. Die einen denken langfristig, sind ausdauernd und widerstandsfähig – auch in anspruchsvollen Transformationsphasen. Die anderen lieben die Herausforderung des Moments, agieren rasch, lösen komplexe Situationen effizient. Beide Führungsprofile haben ihre Berechtigung – entscheidend ist die ehrliche Selbsterkenntnis: Was treibt mich wirklich an – die langfristige Gestaltung oder der schnelle Erfolg? Da es sich leider seit Jahren in der Erhebung des schillingreport zeigt, dass männliche Geschäftsleitungsmitglieder (inkl. CEOs) deutlich längere Verweildauern (durchschnittlich 7 Jahre) als ihre weiblichen Kolleginnen (durchschnittlich 3 Jahre) aufweisen, möchte ich in den nächsten Monaten differenzierter herausarbeiten, weshalb dem so ist. Und da dieses Thema in Bezug auf die CEOs so prominent im Buch behandelt wird, bin ich darin bestärkt worden, genauere Erkenntnisse darüber zu erarbeiten, weshalb Frauen in Geschäftsleitungen (inkl. CEO) scheinbar zum Sprint und nicht zum Marathon neigen. Was jedoch bereits klar ist, die aktuellen weiblichen CEOs der 100 grössten Arbeitgeber der Schweiz weisen eine Verweildauer von durchschnittlich 5 Jahren auf, wobei berücksichtigt werden muss, dass das Sample mit lediglich 12 weiblichen CEOs sehr klein ist und von diesen 12 sind 7 erst in den letzten 3 Jahren in ihre CEO-Rolle berufen wurden.
Neben den strategischen und strukturellen Aspekten beeindruckt die Gewichtung der sozialen Kompetenzen. Zuhören, Empathie, Bescheidenheit – das sind keine «weichen» Fähigkeiten, sondern essenzielle Voraussetzungen für Führung in unsicheren Zeiten. CEOs führen heute nicht mehr durch Anweisung, sondern durch Einfluss. Sie mobilisieren, anstatt zu kontrollieren. Wer diese Form der Führung nicht beherrscht, wird auf Dauer kaum Vertrauen – weder intern noch extern – aufbauen können.
Was bleibt nach der Lektüre? Vor allem eine Erkenntnis: CEO zu sein ist kein Ziel, sondern ein Weg – ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess.
Es geht nicht nur darum, an die Spitze zu gelangen, sondern darum, dort wirksam und relevant zu bleiben. Dies gelingt nur durch stetige Selbstentwicklung, konsequente Entscheidungen und die Bereitschaft, sich selbst – auch in Phasen des Erfolgs – immer wieder kritisch zu hinterfragen.
Zum Schluss stellt das Buch eine zentrale Frage: Sind Sie ein Marathonläufer oder ein Sprinter?
Eine Frage, die nicht bewertet, sondern zur ehrlichen Auseinandersetzung mit sich selbst einlädt. Wer sie für sich beantworten kann, ist auf dem besten Weg – nicht nur in Richtung CEO-Rolle, sondern hin zu echter Führungspersönlichkeit.
Nun wünsche ich Ihnen erholsame Tage über die Sommerferien und freue mich schon heute auf Ihre Gedanken, falls ich Sie zur Reflexion über die CEO-Rolle anregen konnte.
Herausgeber schillingreport